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浅谈研发管理

发布时间:2018/11/15 14:39:39

  研发能力是公司两个核心拳头其中之一,直接决定了公司技术层级和产品竞争力,研发水平对高技术公司尤为重要。如何高效的组织研发工作和有效利用研发资源,是研发管理的主要内容。

  研发的组织管理貌似简单,通常做法是现有人手每人分一摊,完成各自任务再整合起来。实际上,这种做法存在很多认识上和操作上的误区。管理失误的一个典型表象是,所有研发人员都是忙忙碌碌,整天加班,但是任务却完成的不好,设计一改再改,时间、进度一拖再拖,最终产品勉强交差、亮点不足,甚至还需要投入大量后期维护。造成这种现象的原因是什么?如何避免?简单谈点初步的思考。

  研发工作首先需要围绕整个公司的战略来做,任何公司的可支配资源都是有限的,一定要将有限的资源用在“刀刃”上。产品类型不是越多越好,每个品类都是需要投入资源的,如果带不回足够的收益,那么性价比就不高。此类收益不高的项目完全可以砍掉。确定战略方向或聚焦的重点,也就是主航道前行,才能获得最佳的收益,从长期来看尤是如此,“前瞻性”多源于对路线的坚持。确定战略首先要考虑好:我们的优势、竞争力在哪里?我们的能力边界在哪里?有所为、有所不为,聚焦核心工作,突出自己的长板,补足战略上必需的短板。没想好“做什么”是造成“折腾”的重要原因,产品太多太杂是“平庸”的重要原因。现在大家都推崇精品、爆品,追求设计简洁,一改过往大而全的设计思路,实际上运作难度高得多了,背后需要大量权衡和抽象。

  定好了做什么,下一步就是如何组织好实施了,这是研发管理人员的主要工作。做产品的第一步是产品定义。是否符合公司战略?客户需求是什么?市场状况怎样?研发周期多长?需控制到多少成本?有了这些基础材料,就可以对产品进行精确画像。采用何种方案?达到哪种指标?产品亮点和卖点在哪里?如何进行市场推广?产品定义的目的就是,在未来设定的时间点上,推出的产品有竞争力,避免产品未出世已淘汰。

  第二步,也是核心的一步,是任务分解。工作基础怎样?手头有哪些资源?人手够不够?每个人有哪些特长,可以完成哪些工作?项目负责人需要将复杂的整体任务分解为一个一个简单、具体、易执行的子任务,子任务之间的接口需要清晰、明确。这是体现负责人能力的重要方面,在任务之初就能预见到最终产品的样子。每个子任务都要明确责任人、考核标准和完成时间,避免工作过程中反复折腾和推诿扯皮。

  第三步,就是任务执行,也是最繁琐的一步,需要大量沟通协调工作。研发工作本身是充满不确定性的,预定的时间表可能需要频繁调整。如何从整体上把握进度?靠的还是制度、经验、科学方法和对工作的不断细化。施行负责人责任制,紧盯关键时间节点,调配资源确保目标实现。

  综上,想好了做什么,想好了怎么做,剩下的就是按照流程制度进行了。工作都是由人来做的,研发工作核心还是人才,拼人数是没有意义的,多少个臭皮匠也干不了诸葛亮的活。研发工作除任务项目外,另一个重点是培养梯队,尤其是能独挡一面的项目负责人。



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